“走出电商之殇：易迅网的成功之路”

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注意者指出，在互联网世纪，依赖互联网生存的公司如同软件一样正在不断自我更新，谁的生存方式落后，谁就会被淘汰。 这种竞争在电商上更为突出，电商业务在经历了最初几年爆发式的快速发展后，过度膨胀，在大量热钱的投资下形成了产业泡沫，如今泡沫破碎，多家电商纷纷跌入谷底，迅速埋在互联网时代。 京东、天猫等超大型电商也在寻求新的道路。 在这样的电商悲鸣的背景下，易迅网这家公司悄然做大做强，依靠新的生存战术在这家电商的洗牌中生存了下来。

集中资源以较小的步伐

在中国依赖风险投资供血而迅速增长的电子商务领域，易迅网是异类。

这个主营3c数字产品的电子商务网站2006年以40万元的资金启动，到年底全部以自己的资金滚动，实现了年8亿元的销售额。 作为直接同业竞争对手的京东商城是电子商务领域融资规模最大的企业，年初近期融资额为15亿美元。

对3c数字这一类别的电子商务来说，像京东商城这样通过资本快速扩大规模的方法，可以获得更低的商品价格，聚集顾客，占据更大的市场份额，滚雪球。 在上海地区，京东商城与易迅网相比没有什么特点。 据易迅网创始人卜广齐介绍，年，易迅网订单金额为30亿元，上海和华东周边地区占8成，即20多亿元。 业界认为，这一数字相当于京东商城在上海地区的规模。

易迅ceo卜广齐

根据调查机构艾瑞的排名，年易迅网在b2c电子商务领域排名第九，在以3c数字为主要业务的电子商务企业中，易迅网仅次于京东商城和苏宁。

与许多在年电商投资热潮中成立的企业相比，易迅网起步时间较早，但与对方们相比，2006年并不早。

齐的老东家新蛋中国于2001年开始经营，当时在上海已经很有名了。 在经营产品直接竞争的京东商城，2003年开始了自己的电商之旅，2006年接受了风险投资。

离开新蛋高管职务时，只筹资40万元的卜广齐决定了集中资源的战略。

最初由于与盛大的游戏平台有合作，这家企业在2006年6月上线后，首先开始销售游戏外设，即游戏鼠标键盘。 这个类别的单价很高，一个键盘可以值几百美元，但是如果商品数量在250个以下，在易迅网上可以选择的品种已经很齐全了。

之后，该企业基于现有顾客的优势，将2006年底经营的品种扩展到组装计算机所需的主板、内存、硬盘等部件。

内存、硬盘是标准化的产品，产品本身无法与对方拉开差距。 在和对方的竞争中，必须经常给客户选择你的理由。

装机宝的上市是构想之一。 当时diy主流是组装电脑，但并不是所有的附件都是兼容的，很多人不知道该怎么组合。 2007年9月，我们开始向客户推荐哪些主板可以安装哪些cpu、哪些内存。 随着经验的积累，从最初的主板开始只推荐和推荐2种cpu。 此外，易迅网还提供装机指导和访问机、系统安装的服务。

6年后的今天，当被问到应该如何应对中小规模电子商务抢夺大平台抢夺商业的威胁时，卜广齐说太小了，大平台不想做，或者说太专业了，大平台无法做。

自主物流区域部网

齐的老东家新蛋是一家重视顾客服务的企业。 在经营互联网的过程中，卜广齐发现很多顾客对物流配送服务不满意。 另外，3c产品的单价很高，一般都是货到付款，所以第三者配送很慢，二是有钱被配送地卷走的危险。

2006年，易迅网开始尝试自己送货。 摸索中，卜广齐发现如果一个区域的订单量超过一定额度，自己配送的价格就会超过找第三方送。

但是，到了2007年，易迅网依然开始重复自己大规模的货物配送。

在配送中，易迅网做出了看起来违背电商特征的决策。 比起以前传到店里来，电子商务的优点是一个网站可以覆盖全国，但是易迅网决定，以上海地区为第一服务。 这个时候经营了一年的易迅网手里动用的资源很少，卜广齐决定只服务上海也是出于集中资源的逻辑:配送范围不广，配送标准变高，一天两次。

与传统的配送方法相比，每天送两次的利润是通过每天多收一次商品来提高以前错过第一次商品配送时间的商品配送速度。

系统管理强调文化

但是，卜广齐发现客户最希望的不是送货速度快，而是送货速度稳定，可以预料。

世界上最有名的电子商务公司亚马逊以其it系统强大、自动化程度高而闻名。 卜广齐大学期间是用来摆弄电脑的，易迅网2006年只有100平方米的地下室建成仓库时，在仓库里配置了三四台电脑。 广齐认为，保证配送速度稳定的方法是严格控制仓储配送的各个环节，整个作业过程可以没有自动化流水线，但所有员工必须由系统控制。 必须高度新闻化。

现在易迅网的一个订单解决环节是，顾客下单后5到10分钟，系统就要整理订单。 随后，财务完成发票20分钟后，拣货部门接到通知，随后工人开始拣货。 30分钟完成打包；40到50分钟完成分配。 之后，配送到各地的分网站。 这种情况下，大概一个半小时。 然后快递开始送货。

系统管理这些环节的主要重点有两个。 第一，业务流程由系统自动推进，而不是人工命令或请求。 第二，每个环节都需要足够的新闻量，系统必须完全控制所有物流环节，便于后期查看。 一旦积累了经验数据，系统也可以发出警告。 例如，如果发现某个环节在规定时间内做不到，就会发出警告，负责人随后会安排人手。

并非只有it系统是高效的。 当时市场上没有可以直接购买的it系统，易迅网除了财务系统外，后台系统都需要自己开发。 易迅网系统开发者的商业优势是先去业务部门实习。 例如，该部门负责人陈勇除了没有客服外，还在仓库做过包装、拣货、收货标签、货架、订单、订单整合、快递配送、售后服务等岗位。 这是因为在设计系统时，不按一次鼠标就可以考虑节省多少秒。 另外，这家集中在上海市场的企业，截至2007年，办公室人员也有60人到70人(呼叫、仓储物流人员也有数百人)，跨部门沟通密切。

it系统的改善也来自学习。 去日本考察物流公司的工作方法后，卜广齐发现对方1万平方米的平均每天生产能力约为2.5万张，极限值为每天6万张。 他与国内同行交流后发现，如果仓库2000平方米，每天的订货量也在2000张左右。 卜齐发现，日本的物流工作将根据产品、订单的优势进行大量细分。 例如，单一商品的订单有多少，经常一起出现的订单优势是什么，多个物品的订单是什么样的，体积小、体积大、体积中等的订单都有优势，通过这种优化使仓库的配送流程更加简洁高效。

但是，难以复制和学习的是工作氛围。 我觉得齐觉得其中第一重要的工作，带人去你那里工作很值得。 快递员的工资在易迅网中等，通常是三千五百，最好的七千八百。 快递师傅必须决定的权力，比如顾客少30元，快递员有权接下来收。 对快递的表彰被快递师傅反馈，每年职工大会卜广齐会颁发金桥奖。 例如，今年上半年易迅网的团队进行了改进，某月节约1.3万元，奖励为8800元。 业务流程进行规范管理。 每天早上易迅网的例行业务，各组领导聚集在一起，回顾昨天的时间节点是否有偏差。

文化的重要性在于可以帮助各个环节跳出自己的本位，对自己的评价指标没有好处的其他部门。 这对易迅网来说很重要，如果只有自己管理本部门的环节，某个环节一旦发生问题，就会影响整个过程。 特别是电子商务每年都不同，之间的订单量可能差异很大，促销将大幅增加订单，年底整个领域将爆仓。

有时，需要重复配送的稳定性，选择困境。 年圣诞节，如果易迅网发现日订单数量超过2万，无法自行送达，最终决策设定为日订单超过2万后，系统无法下单。

一日三送细节制胜[/s2/]

齐的优势是深入到细节。

在2001-2006年新蛋生涯中，卜广齐发现这笔生意的毛利下降了新蛋最初毛利的30%以上，而京东商城和许多3c电商现在的毛利却在8%以下。 毛利低是全世界电商通行的优势。

深入挖掘细节的作用不仅在于在快速发展的过程中团队小、高效、运营价格低，更重要的是让这家企业在竞争中取胜。

闪电变成了容易拉网的引擎。 到2009年，易迅网一天两次配送独具特色，在上海地区订单量迅速密集，其自建物流比与第三方的合作更为节约。 京东商城这样的对手开始一日两送时，易迅网率先连续一日三送。

更重要的是，它让本来可能会占用大量资金的3c业务以较低的速度运行。

易迅仓库

起初，易迅网向供应商购买现金后领取现金。 与供应商成熟后，2006年供应商想在易迅网上呆一周的会计期，易迅网的库存周转率只有4~6天。 这就是易迅网可以用40万元资金起步，但每年不亏损，年销售额能达到8亿元的原因。 广齐认为四天的资金流正常。 年，易迅网的账上总是有数千万元的资金。 无论是雪人增加后，还是品种增加后，易迅网的库存周转周期都延长到了18天左右，比供应商的账期还要短。

另外，易迅网向供应商支付的时间很快，不会抑制资金，所以供应商们希望能轻松盈利并供给易迅网。 这是易迅网虽然销售规模不及京东商城，但基本上即使不亏本销售商品，商品价格也不高的秘诀。

一日三送一开始很贵，但最初要求夜间进货的订单一天只有五张，每张的配送价格超过100元，但易迅网多次下来。 日三送成了易迅网在上海地区的特色。

但是，易迅网集中资源的竞争战略也有其短板:如果它需要在其他地方开展业务，越过最初未盈利的大门槛易迅网在上海的知名度首先要靠口碑，几乎不花广告费，要在新的地方迅速建立声誉，只有市场费用才是巨款， 对方京东商城的销售规模最终具有其特点，同时这家野心勃勃的企业耗费巨资建设仓储物流，以此作为自己的竞争点。

年末，易迅实现了8亿元的销售额，获得了腾讯的部分投资。 年5月，腾讯宣布控股易迅，未来易迅将承担新成立的腾讯电商控股企业中的自营业务。

这家企业目前正在全国6个地方建立仓库。 正在建设中的上海青浦大仓为23万平方米，但迄今为止上海仓库只有5万平方米。 年5月，腾讯投入5亿资源支持快速宣传订单。 要么做，要么做大的。 广齐说。